Celem wykładu będzie próba odpowiedzi na pytanie w jaki sposób zdefiniować strategię, aby mieć pewność, że jest zasadna z punktu widzenia aktualnej sytuacji rynkowej, atrakcyjna dla udziałowców, zrozumiała dla członków organizacji i możliwa do wdrożenia? Jakie elementy strategii można skopiować od innych graczy rynkowych, a jakie powinny być unikalne? Czy dedykować ofertę firmy do szerokiego kręgu odbiorców licząc na efekt skali, czy raczej skoncentrować się na nieobsługiwanych przez konkurentów niszach, mając nadzieję na możliwość osiągania ponadprzeciętnych marż?
Wykład wskaże słuchaczom obszary, w których należy podjąć decyzje strategiczne, kształtujące docelową pozycję rynkową firmy. Wskazane zostaną różne strategiczne opcje rozwoju i metody konkurowania. Przedstawiane przykłady pozwolą na odniesienie elementów teorii zarządzania strategicznego do praktycznych wyborów menedżerskich podejmowanych w codziennej realizacji celów firmy, pionu czy działu. Celem wykładu jest nie tylko uporządkowanie spojrzenia na poszczególne kwestie strategiczne, ale także wskazanie logicznych powiązań i konsekwencji dokonanych wyborów.

Z punktu widzenia procesowego zarządzania organizacją, kontynuacją zaleceń strategii jest przełożenie zdefiniowanych w niej celów dla obszarów działań organizacji na cele dla procesów. Realizacja tego zadania wymaga w pierwszym kroku identyfikacji procesów biznesowych, którymi organizacja zamierza zarządzać. Zidentyfikowane w danym obszarze działalności procesy, powinny być spójne logicznie, powinny się wzajemnie dopełniać oraz odzwierciedlać naturalną współbieżność działań. Innymi słowy, powinny stanowić spójną architekturę procesów.
W trakcie pierwszego z wykładów Martyna Oulda zaprezentowana zostanie unikalna metoda tworzenia architektury procesów spełniającej powyższe kryteria. Mocną stroną metody jest stopniowe przybliżanie się do docelowej architektury procesowej organizacji w efekcie jednolitej procedury postępowania. Dzięki zastosowaniu takiego podejścia możliwie jest skuteczne i efektywne poszerzanie obszarów organizacji opisanych w sposób procesowy zachowujące jednolitość podziału organizacji na procesy oraz spójność zakresu ich odpowiedzialności.

Z punktu widzenia spójności informacji tworzonego kompleksowego modelu funkcjonowania organizacji, wymagane jest powiązanie zaleceń wynikających z opracowanej strategii z procesowym opisem organizacji. Tylko wtedy można świadomie zaplanować działania, mające na celu poprawę funkcjonowania tych elementów organizacji, które składając się na trudną do skopiowania przez konkurentów kompozycję korzyści dla klientów, pomagają budować wartość firmy.
W trakcie wykładu wskazane zostaną zależności łączące mapę strategii oraz mapę architektury procesów. Zaproponowane podejście służy optymalizacji działań usprawniających organizację, ze szczególnym uwzględnieniem planowania wdrożenia lub modernizacji systemu informatycznego.

Architektura procesowa organizacji określa wynik podziału działań prowadzonych przez organizację w wybranym obszarze jej funkcjonowania na procesy i stanowi bazę do opisu realizacji procesów, ze szczególnym uwzględnieniem ról w nich uczestniczących, ich wzajemnej komunikacji zarówno w ramach procesów jak i pomiędzy nimi, a także realizacji działań wynikających z odbieranych z otoczenia sygnałów. Podejście do opisu procesów zaproponowane przez Martyna Oulda w ramach metodyki Riva bazuje na koncepcji Role Activity Diagrams (RAD) i wnosi całkiem nową wartość w obszarze odzwierciedlania metod pracy opartych o współdziałania pracowników pełniących w procesach jasno określone role. Specyfika notacji pozwala na precyzyjne opisanie procesu, bez konieczności jego upraszczania, często występującego w przypadku stosowania notacji nieposiadających stosownych do tego celu konstrukcji i skutkującego utworzeniem niekompletnych, niespójnych i w związku z tym mało użytecznych modeli.

Powodzenia projektów BSC lub ich brak biorą się najczęściej nie tyle z poprawności opracowanej mapy strategii, co z determinacji i zdolności firmy do osiągnięcia uzgodnionych celów. Firmy, które potrafią zmierzyć własne postępy uzyskują lepsze wyniki od tych, które pomiaru zaniechały lub nie są przygotowane do jego przeprowadzenia. Controlling procesów zapewnia firmie zdolność do oceny stopnia realizacji strategii poprzez pomiar wskaźników odpowiednich procesów. Celem prezentacji jest pokazanie jak od map strategii dojść do automatycznego pomiaru i oceny postępów.

• Mapa strategii a jednoosobowa odpowiedzialność za cele
• Cele strategiczne a kluczowe procesy biznesowe
• Controlling procesów - koncepcja
• Parametryzacja celów z wykorzystaniem SIPOC
• Warunki uzyskania wiarygodnych raportów
• Miejsce pomiaru w systemie zarządzania firmą